Ils s'appellent KKR, Apax, BC Capital, Carlyle ou encore Blackstone. En deux décennies, ces gros fonds de private equity - capital- investissement en VF - aussi réputés pour leur rigueur que craints pour leur brutalité, sont devenus les maîtres incontestés de la planète finance. En France, l'année 2005 les a vus s'inviter sur tous les fronts chauds du business. Chez Taittinger, dont les champagnes, palaces et autres marques de luxe ont été rachetés, en juillet, par le fonds américain Starwood Capital pour 2,8 milliards d'euros. A la SNCM, où l'annonce de la vente de la compagnie maritime au fonds Butler Capital a soulevé une véritable tempête syndicale, obligeant l'Etat à faire entrer un opérateur industriel, Connex, au capital. Ou encore chez Accor, où Colony Capital, qui a investi 1 milliard d'euros dans le groupe, a joué un rôle décisif dans le remplacement de Jean-Marc Espalioux par Gilles Pélisson au poste de directeur général.

Et 2006 a débuté sur le même tempo avec les rachats annoncés de l'électricien Cegelec par LBO France et du spécialiste de la construction Materis par Wendel Investissement, tous deux pour plus de 1 milliard d'euros. De Maisons du monde à Editis, de l'électricien Rexel aux surgelés Picard: les fonds sont partout et leur extraordinaire puissance de feu leur permet désormais d'investir l'ensemble des secteurs et des entreprises (4 000 en France, pour plus de 6% de l'emploi salarié). Mais qui sont vraiment ces financiers aux pratiques souvent opaques, et dont l'activité est en train de transformer le fonctionnement du capitalisme mondial?

Objet de nombreux fantasmes, l'activité des fonds d'investissement est mal connue. "Le capital-investissement se décompose en trois activités, énumère Gilles Mougenot, patron du fonds d'investissement Argos Soditic. Il y a le capital-risque, qui consiste à injecter de l'argent dans de jeunes sociétés jugées prometteuses; le capital-développement, qui permet aux fonds d'entrer de manière minoritaire dans des sociétés afin de participer à leur croissance; enfin le capital-transmission, qui consiste, par le biais d'un endettement important, à racheter des sociétés non cotées." C'est cette dernière activité qui, depuis que le krach de la nouvelle économie de 2000 a limité les investissements en capital-risque, a le vent en poupe. Car, avec le capital-transmission, plus généralement appelé LBO (leverage buy out), les financiers ont imaginé une martingale fort lucrative. D'abord, le fonds rachète une entreprise, en n'engageant qu'une part très faible de ses propres capitaux. Profitant de taux d'intérêt très bas, elle s'endette lourdement - c'est le levier - souvent à hauteur de plus des deux tiers. Puis le fonds rembourse la banque grâce aux dividendes fournis par la société. Condition: que celle-ci puisse rendre régulièrement assez d'argent pour rembourser les créanciers des fonds. D'où la tendance de ces derniers à administrer à ces sociétés parfois ronronnantes un traitement de choc visant à les transformer au plus vite en véritables cash machines. Enfin, dès qu'une occasion de plus-value intervient, le fonds cède la société au plus offrant. "En général, précise un gérant de fonds, nous attendons un retour sur investissement de l'ordre de 20 à 30%. Mais pour cela, et ce n'est pas le plus facile, il faut parvenir à bien vendre." En la matière, les résultats des fonds - ne serait-ce que dans l'Hexagone - sont souvent impressionnants. Des exemples? Panzani, achetée à Danone en 1997 dans un package comprenant William Saurin et Amora-Maille, pour un total de 350 millions d'euros, et revendue, seule, en 2005, pour 640 millions d'euros. Terreal, le spécialiste de la tuile terre cuite, repris 470 millions par Carlyle à Saint-Gobain en 2003 et cédé 860 millions deux ans plus tard seulement - une plus-value si énorme que les salariés se sont mis en grève pour obtenir, eux aussi, une part du gâteau. Ou encore le fabricant d'équipements pour bateaux Navimo, acquis 13 millions d'euros en 1997 par deux fonds et revendu 120 millions d'euros, en 2004, après trois LBO successifs!

Alors, comment font les fonds? A cet égard, leur réputation est bien établie: pour gagner de l'argent, leur unique obsession serait de couper dans les coûts - en commençant, bien sûr, par tailler dans la masse salariale. "Lorsque nous arrivons dans une entreprise, il est vrai que nous passons l'ensemble des postes au peigne fin, témoigne un dirigeant de fonds, mais c'est avant tout dans un souci de bonne gestion." Pourtant, si l'arrivée de fonds au sein de sociétés fait courir un frisson le long de l'échine des patrons et des salariés concernés, ce n'est pas toujours sans motif. Bien souvent, en effet, la "rationalisation" de l'activité passe, dans un premier temps tout au moins, par la suppression d'un certain nombre d'emplois. Ainsi le distributeur de jouets Toys' R' Us, racheté en mars 2005 par les fonds KKR et Bain Capital, vient-il d'annoncer la suppression de plus de 75 magasins et de 3 000 emplois, soit 11% des effectifs.

Autre accusation récurrente: les gérants de fonds, les yeux braqués sur la rentabilité à court terme, auraient une forte tendance à se débarrasser des activités non immédiatement rentables, sans guère se préoccuper de stratégie industrielle à moyen et à long terme. Exemple de ces méthodes: le rachat à Danone par CVC Capital Partners, en 1999, du spécialiste de l'emballage en verre BSN Glasspack. Le fonds ne perd pas son temps: rapidement, il fait remplacer les deux dirigeants. A peine le nouveau management installé, il ferme deux usines, vend les activités considérées comme non stratégiques, augmente la productivité et le prix de vente. Après ce redressement éclair, CVC revend en juin 2004 ses parts à un industriel, Owens Illinois, multipliant au passage par 2,5 sa mise de départ.

"Une fois l'entreprise passée sous la coupe d'un fonds, analyse un manager débarqué après quelques mois par son nouvel actionnaire, elle se retrouve parfois exsangue, car privée de toute cohérence industrielle." D'autres fois encore, les fonds, obnubilés par les ratios financiers, finissent par en oublier la dynamique propre au secteur dans lequel ils investissent. Exemple: les enseignes de développement photographique Photo Station et Photo Service, reprises en 2001 par le fonds britannique Cinven pour 282 millions d'euros. En plein essor du numérique, le fonds ne parvient guère à endiguer la baisse des ventes. "Nous n'avons jamais bien compris pourquoi ils avaient investi dans ce secteur déclinant, témoigne Denis Lauxire, délégué CFDT chez Photo Station. Ils ont quand même un peu essayé de redresser la boîte, et puis ils ont rapidement laissé tomber." Résultat: il y a quelques semaines, Cinven a revendu, pour quelques millions d'euros, l'enseigne à ses fondateurs, laissant l'entreprise et ses salariés dans la plus grande incertitude.

Les fonds seraient-ils donc ces "nuées de sauterelles" vilipendées par Franz Müntefering, alors président du SPD, en Allemagne, et aujourd'hui ministre de l'Emploi: uniquement voués à piller le patrimoine industriel des pays dans lesquels ils investissent, avant de repartir aussi vite qu'ils sont arrivés? La réalité est plus complexe. "Certes, nous sommes moins patients que les actionnaires familiaux, qui sont là pour des décennies, justifie Gonzague de Blignières, dirigeant de Barclays Private Equity France et président de l'Association française des investisseurs en capital (Afic). Mais beaucoup plus que les actionnaires des groupes cotés en Bourse, qui sont jugés tous les trimestres. Nous, nous sommes là en moyenne entre trois et cinq ans, ce qui laisse tout de même une certaine marge de manœuvre au management."

Selon ces capitalistes du troisième type - ni familiaux ni boursiers - leur véritable plus- value réside bien là: dans la relation très étroite que, dans ce laps de temps, ils parviennent à établir avec le management.

Spécialistes de l'ingénierie financière, les fonds peuvent ainsi aider les entreprises à améliorer la gestion de leur trésorerie. Ou encore les faire profiter d'un carnet d'adresses souvent bien rempli. A l'image de Clayton, Dubilier & Rice, qui comprend parmi ses associés l'ancien PDG de General Electric, Jack Welch, ou de LBO France, dont l'ancien PDG de Valeo, Noël Goutard, est membre du conseil de surveillance.

Une proximité entre actionnaires et patrons qui convient bien à certains managers, eux aussi directement intéressés financièrement à la réussite du LBO. "Je préfère un actionnaire exigeant mais proche, et avec lequel je peux dialoguer, qu'un actionnaire lointain, qui lance des diktats sans bien connaître le fonctionnement de l'entreprise", explique ainsi un PDG dont la société a été rachetée à un grand groupe par un fonds.

Mais la méthode fonctionne surtout pour les firmes qui, pour une raison ou une autre, connaissent des problèmes de gestion. Ce peut être des filiales de mastodontes dont la maison mère se désintéresse. Ce fut le cas par exemple de Rexel: "Tant que nous étions une filiale stratégique pour PPR, nous avons eu les moyens de notre développement, rapporte ainsi son PDG, Jean-Charles Pauze. Mais, dès lors que ce n'était plus le cas, leur engagement pour un développement soutenu a été naturellement revu." Autre cas de figure: des entreprises familiales en perte de vitesse pour cause de querelles internes ou de successeurs peu intéressés par la reprise de l'activité. Le cas de Taittinger, où les héritiers du fondateur n'ont cessé de s'entredéchirer depuis vingt ans, est à cet égard emblématique.

Au total, le bilan des fonds est plus qu'honorable. Selon l'institut Private Equity Intelligence, ils auraient collectivement généré au niveau mondial 300 milliards de dollars de valeur en douze ans - soit un rendement annuel moyen de 27% - créant au passage plusieurs dizaines de milliers d'emplois. Forts de leurs résultats, ils se voient confier par banquiers et investisseurs institutionnels, hésitants envers la Bourse, des sommes de plus en plus colossales: ils auraient ainsi dépensé en France, en 2005, deux fois plus d'argent qu'en 2004. Quant aux plus gros fonds, ils sont parvenus à lever des sommes record, généralement à investir sur cinq ans: 10,3 milliards d'euros pour l'américain Blackstone ou encore 8,2 milliards pour Carlyle.

Du coup, les fonds envahissent tous les champs de l'activité économique: de l'agroalimentaire au luxe, de la construction aux services. Mais aussi des activités plus sensibles, comme les télécoms, l'aéronautique, la cryptographie, tous potentiellement liés à la défense. Ce qui suscite au niveau des Etats - et notamment en France - la mise en place d'un arsenal législatif permettant d'empêcher tout transfert de technologie sensible. Surtout, les fonds, qui chassent de plus en plus souvent en meute, semblent désormais en mesure de mettre la main sur de très grosses entreprises françaises. Et les rumeurs vont bon train: des sociétés comme Saint-Gobain, Valeo ou encore Schneider pourraient ainsi faire des cibles de choix...

Les fonds commenceraient-ils à avoir les yeux plus gros que le ventre? "Nous sommes victimes de notre propre succès: les banques nous prêtent énormément d'argent, et nous sommes parfois bien obligés de l'investir quelque part, commente le dirigeant de l'un d'eux. Du coup, certains perdent tout discernement dans leur choix." Concurrence accrue, prix d'achat et part de l'endettement de plus en plus importants: pour nombre d'intervenants du secteur, les fonds d'investissement pourraient être en train de toucher leurs limites. "Tout laisse à penser qu'il existe actuellement une bulle du capital-investissement", tranche ainsi ce même dirigeant. Ce que semble accréditer la multiplication des LBO secondaires - une entreprise sous LBO étant reprise par un autre fonds d'investissement - qui ont représenté en 2005 près de la moitié des opérations, contre à peine 10% il y a cinq ans. A cet égard, l'exemple le plus extrême est celui de la société de distribution de tuyaux en plastique Frans Bonhomme, qui a fait l'objet de quatre LBO en dix ans, voyant dans l'intervalle sa valorisation multipliée par cinq, pour atteindre près de 900 millions d'euros! "Tout ça pour une entreprise qui vend des tuyaux! s'exclame un bon connaisseur du secteur. On voit bien que les fonds, comme à la grande époque d'Internet, ont complètement perdu le sens de la mesure."

Alors, bulle ou pas bulle? Pour l'éviter, les fonds devront se montrer prudents, patients, et accepter parfois de viser des rendements moins élevés. En attendant, nombre de salariés et de dirigeants vont expérimenter le mode de gestion si particulier des fonds d'investissement. Et nombre de sociétés, objet de rumeurs de rachat, de la plus petite PME aux plus grands groupes, vont sans doute continuer à trembler…